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集团自转体组建以来,发展历程大致可分为四个阶段:

1992年-2002年的资源积累期

2002年-2005年的资源整合期

2005年-2012年的战略发展期

2012年至今的战略转型期。


资源积累期(1992年-2002年)


1992年底,根据省委、省政府部署,山东省商业厅在全国商业行政系统第一家整建制转体为山东省商业集团总公司,揭开了集团作为企业经营的新篇章。

1996年世贸中心第一个运营项目银座商城开业不久,即成长为全省百货店的龙头;2000年济南第一家五星级酒店——索菲特银座大饭店的成功开业,提升了山东形象,带动了产业升级。世贸中心建设过程中的形成的6.22精神,成为集团企业文化的重要组成部分。

集团还积极探索延伸经营领域,为培植、发展主力业态奠定基础。1999年10月31日,银座首家分号——济南银座购物广场开业;2001年1月12日,银座第一家异地分号——泰安银座商城开业。1994年10月14日,山东正大福瑞达制药有限公司成立,2002年主导产品“润舒”、“润洁”已成长为中国眼科第一品牌。2001年10月-12月,“银座花园”、“银座数码广场”相继破土动工,标志着集团开始向房地产领域进军。1999年和2002年,在原商业厅所属商校、技校基础上,相继组建了山东商业职业技术学院和青岛酒店管理职业技术学院,集团教育产业初具规模。2001年3月12日,集团主管的《山东商报》正式出版。至此,集团产业基础逐步形成。


资源整合期(2002年-2005年)

2002年-2004年,鲁商集团在十年资源积累的基础上,针对当时主业不突出、资源分散、缺乏核心竞争力等问题,及时进行经营战略转型。在发展思路上,提出了发展以“银座”品牌为代表的零售业和以生化制药为代表的高科技产业两大主业,重点发展房地产和教育两个重点产业的发展战略。由此,走上发展快车道。

在战略实施上,集团全力推进传统批发企业和工程装饰类企业的全面改制,腾出精力突出抓好骨干产业的发展。从2002年-2004年,先后改制或停止经营二级公司19家,三级公司近200家,分流安置人员1600余人。

在此期间,“银座”零售业成长为全省商业的龙头,福瑞达公司进一步巩固了全国眼科用药市场的地位,房地产业在全省各地先后建设了上百万平方米的项目,教育产业打造出了一批在全国同行业具有较高知名度的名牌院校和名牌专业,酒店、传媒等产业也得到了较快发展。


战略发展期(2005年-2012年)

在2005年召开的集团第一次党代会上,集团提出“两个三年翻一番”的目标,明确了“突出发展零售主业,重点抓好制药和房地产业,多业态协同发展”的总体思路和“以资本扩张为主线,兼并联合为重要手段”的发展模式。各产业按照集团部署,2006年底就提前一年基本实现了第一个“三年翻一番”的目标。

经过科学分析外部环境和内部产业现状,集团决心进一步加快发展速度,研究制定了以2008-2020年为战略规划期的“三、四、五”的战略目标。

2010年年初,集团将“三、四、五”战略正式修订为“双千亿”战略,即以2009年销售收入256亿元为基数,到2015年,集团销售收入超过1000亿元;到2020年,实现销售收入超过2000亿元。“双千亿”目标,既是集团迈入全国百强的客观需要,更是集团可持续发展的必然选择。


战略转型期(2012年至今)

面对复杂的经济形势和多变的行业趋势,集团谋求集约、内涵的转型发展方式,紧紧围绕“转型、瘦身、活力、创新”四个工程,加快“转方式、调结构、抓改革、促创新、提质量、增效益、稳增长、控风险”步伐,努力推进集团持续健康稳定发展。

持续推进“转型工程”,从注重规模和速度向重视质量和效益转型,从外延发展向内涵发展转型,从重资产模式向轻资产模式转型,从依靠自我积累扩张向资本运作、兼并联合转型。

坚决推进“瘦身工程”,根据有进有退、有保有压、有取有舍的原则,将各产业具体业务划分为核心业务、培育业务、探索业务、维持业务、限制业务五个类型,分别给予区别性发展政策。

实施“活力工程”,加快推进整体改制步伐,积极探索混合所有制改革,通过管理层持股、股权和期权激励等途径,激发集团活力。

大力实施“创新工程”,重点加快推进电子商务发展步伐,整合集团各产业板块产品服务、金融支付、客户资源、物流体系等各项业务资源,打造集团统一的、线上线下相结合的“银座云生活”网上城市综合体;以养老地产为切入点加快发展大健康服务业,联动医药医疗、房地产、医护教育、金融、传媒、酒店、零售等多个产业,构建多层级立体化养老产业体系。

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